“投资海外——人才是关键”

演讲人：戴碧特 （Peter Arkell）2009中国矿业大会

    下午好！十分荣幸能与在座各位分享人才或者说是人力资源在企业海外投资（扩张）过程中所起的作用。显而易见地，关于异地投资等的讨论的焦点在于财政方面的考虑——“我们公司将为此投入多少并能由此获取怎样的回报？”不可避免地，公司需要各方面的专家 （如：财政、法律或是政府关系等领域）同企业紧密合作来确保兼并或是收购方案的成功实施。

    诚然有一句俗语说道“有钱能使鬼推磨“，一项投资的成败与否常取决于该项目上的人才（配备）战略。接下来，我将针对中国本土企业投资海外采矿或矿物加工业时所面临的人才战略进行详细的阐述并同各位进行互动的讨论。如果您的海外项目已经解决了人才战略这一关键的问题，那么恭喜您离成功已经很近了。

    首先做一简短的自我介绍：我是Swann Global亚洲地区执行总裁。Swann Global是一家跨国高级人才搜索公司。我认为Swann 在人力资源战略方面是最有发言权的公司之一。 Swann Global于1993年成立于澳大利亚，专注于自然资源行业。在过去的十七年间，我公司已经在矿业及其相关领域建立起了良好的业界口碑。与此同时，Swann在中国的业务也得到了蓬勃的发展，从2004年起已在上海、北京和香港建立了全职办公室。我认为没有其他任何猎头公司能像Swann一样对矿业和中国市场有着如此深入的了解。

    Swann是应一家在中国有众多投资项目的大规模跨国公司之邀进入中国市场的。事实上，据我回忆该公司当时在中国市场的投资计划高达六十亿人民币，主要集中在开采、熔炼和下游冶炼项目上。我们当时的任务就是协助该公司招募最合适的人才，使得企业可以更好地适应和融入中国市场。

    关于人力资源的战略计划，不仅仅旨在找到合适的人才，而是同时找到能帮助公司减小中西方商业理念（模式）的差异，从而更好地适应中国市场。回想起我曾多次探讨过的话题“除了中国的文化，还有公司本土的文化”都应得到企业的重视。某一大型跨国企业中国地区负责人曾对我说：“中国要么教会我如何保持耐心、要么是我为之疯狂；我担心的正是我不会因之而疯狂”。他显然正在文化的两个极端踌躇不前，由此使得公司在华的 投资战略面临巨大的风险。

    接下来，我简要分析一下一些在华国际矿业公司在中国的运营过程中所总结的经验教训。通过对于此话题的讨论，我想一些本土公司就“怎样在海外项目中进行有效地人才管理”这一问题得到启发。他们会面临类似的挑战，或许从中还会有一些中国本土企业特有的问题。Swann Global 有幸能同一些已经走出国门的中国本土企业合作，并且稍后我将就此做进一步的展开。

    在过去的四年间，Swann Global 中国已经主持完成了四期针对在华国际矿业公司的薪酬调研活动。这一薪酬调研的初衷是了解和分析不同职位的薪资情况，其中包括执行管理层、技术专家和行政支持人员。我们对于这些劳动力的人员构成和配比进行了研究，并且就跨国公司如何扩充他们在华的人才库这一问题进行了分析。请注意，您可以在今年矿业大会的宣传册集中看到Swann Global 2009 薪酬调研的小结报告。

    我们不仅关注本土和海外派遣人才，同时对于海归人才也做了相应的调研和分析。海归人才通常在中国开始他们的职业生涯，并于出国进修或进入外资公司获取相关工作经验后回国发展。八年前，当我初次同那些大型跨国企业合作时，那些海归人才正是连接商业文化同母公司文化的“桥梁”。

    当然使用海归人才只是架构文化桥梁的一个解决方案。然而，没有任何一种战略可以解决以上所有问题，跨国公司在以下这一观点上的认识要胜于我——如果想要在中国市场取得成功，必须拥有各种不同背景（类型）的人才。有许多案例显示一些海外派遣人员来华后对当地的商业环境并不认同甚至像我的朋友一样“濒临疯狂“，最后不得不回到离自己国家较近的西方商业环境下工作。但是其中不乏有一些人建立起了对中国商业环境的认同，认为中国不仅能满足他们商业运作必备的条件，而且能在本土人才的帮助下将公司的运作推向国际化。许多本土人才既得到了有“文化桥梁”之称的海归人才的帮助，也从海外派遣专家身上学到了专业的技术知识。有时我主张称呼这些海外派遣人员为“人才磁铁”，因为他们招募了一批渴望在外资企业发展的优秀的中国本土人才。

    能起到“桥梁”作用人才的价值已经在Swann Global历年的薪酬调研中得到了清晰的验证。截止2007年，最高执行管理层的平均薪资是有海归人才获得的。他们的薪酬水平已经赶超了同一级别海外派遣人员的水平，这一现象说明了跨国公司日渐认识到海归人才（对中西方商业模式良好的适应性）的重要性。而且，在过去三年的薪酬调研中，我们发现这一现象有所持续。

    然而同这一趋势并驾齐驱的是外资公司的执行管理层中，本土人才的薪酬持续走高。之前我所提到的国际化正愈演愈烈。事实上，正如下图所示，本土人才在执行管理层中所占的比重也呈持续的上升趋势。

    纵观连续四年的薪酬调研，本土执行管理人员从2006年的14%一路飙升到2009年的51%。

    我认为这一现象对于正欲进行海外投资的中国本土企业来说是个好消息。

    正如外资矿业公司不得不进行调整以适应中国市场，这些欲在海外寻求发展的中国本土企业也应在注意以下若干问题：·        

• 不同的文化环境        
• 各国间劳动法的不同        
• 工作实践可能与中国传统模式存在较大的差异       
• 不同的EHS（环境健康安全）条例       
• 地理环境的巨大差异       
• 薪酬结构、水平的不同我不确定以上的最后一个方面（即薪酬结构、水平的不同）

    是否可以得到某些已经在海外完成兼并或收购项目的中国本土公司的认同。他们又是怎样招募在竞争企业内高薪受聘的专业人才呢？稍后我将再次回到这一问题，在此之前，我想分享一些我所了解的中国投资者在过去的几年间是如何调整海外战略的。

    在我就这一点展开之前，我想先回到的价值这一话题上。

    正如我之前对于在华外资公司劳动力的描述中所提及的，在与其说“国际化”的本土矿业人才和海归人才是“桥梁”，不如同在座的分享一位参与过海外并购项目的非常出色的本土执行官对这些人才的形象描述。他说有了这些人才好比有了一台非常强大的笔记本电脑。这一台笔记本电脑可以运行他所需要的所有模型和分析软件。但是，当他到了另外一个国家，不论是澳大利亚、加拿大或是其他国家，他会发现这台电脑的电源插头不能工作了。虽然这台电脑可以用自带电池板进行短暂的运作，但是很快电池就会耗尽。从那时起，这台电脑就成了无用之物。解决办法就是买一个“转换器”，它可以使电脑继续运转、发挥它的价值。这位执行官把这些国际化的中国本土人才比作公司海外项目的“转换器”。另一个值得我们注意的是，有些在中国积累了丰富的工作经验和了解中国的外国人同样可以为中国企业在国外投资项目充当重要的“转换器”。

    让我们快速地浏览了一下一些中国企业是如何强调人力资源对于公司海外项目的重要性。

    第一家是收购了一海外矿山项目的公司。该公司的人力资源战略是组建一个全部由本土人才组成的执行管理队伍。公司认为诸如劳动法、环境健康安全、文化和工作模式是至关重要的并且不希望为此承担任何的风险。但是正如没有转换器的电脑，这一管理团队因不能同在中国的母公司进行有效地沟通很快就丧失了其应有的功能。

    第二个例子同样也是并购海外资产的中国企业，公司准备对矿山进行开采。在此案例中，该企业采用的战略是引入一支兼顾东西方文化的执行经理团队。这一团队并不区分本土人才或是海外派遣人员，而是任命了一名本土人才作为国家/地区负责人、充当“转换器”的角色，并由此建立了适应性很强的多元的公司文化。

    我最后的一个例子稍微有些不同，是一家中国企业购买已开采的项目。所以已具备人员架构，执行阶层的管理人员全是本土人员。这家中国公司对被收购的公司投入了大量的投资，但是仍然委托原管理团队继续管理。类似于我所举的第一个例子。但是在这里所不同的是，该企业委任了一位有着丰富经验的中国专业人士担任高管职位。我相信在他的聘用合同里肯定不会写到做一个“转换器”但是他的职位的实质就是做中国投资方和外籍同事之间的沟通者。

    在这里值得停留一下去思考当并购一家公司资产时的附加值在那里。在并购项目中获得的不仅仅是对方的资产和资产负债表，同时还有人才和被收购的公司内在能力。这些附加值本身就可以是兼购的驱动力。        

    当然上述会给中方的投资者带来巨大的挑战。或许在这里的总部里都是中国本土人士。他们的薪酬及福利在这一区域里具有竞争性。然而，在被兼并的业务里那些专业人才是投资中不可或缺的部分，但是他们的薪酬可能超出在中国的相似人群。在公司整合的过程中肯定还会面临比薪酬更具挑战的过渡性问题，但是实例证明这些问题需要尽早的去面临解决。变革也许不是发生在被收购的公司，这些问题或许可以成为中方变革的动力。这些事宜的复杂性不能被低估，或许寻找一个有资历的第三方协助促进这些变革，需要强调的是这些人为企业的重组带来不同。         

    混合多元化的商业文化是项极端困难的任务。去除中国的特有因素，我曾经看过有关于企业过渡成功与失败的报告，其中提到此类过渡需要花费公司的长期时间和费用，并且所有的案例中70%的公司未能达到他们的预期目标。        

    很多的分析同时表明在诸类重大变化情况下生产力在头八个月里平均会下降45%。        

    再回看我之前所举的第三个例子， 当宣布并购的最终决议时有25%的高级管理人员在考虑离职。所以在那阶段势在必行的需要对这些人有更多的关心和计划。缺乏关注会使得之不易的投资价值降低。       

    以上的案例均是有相似商业文化或背景的企业过渡。介绍中国商业模式和不同的联盟期待会带来多种的企业挑战，因为这个新商业的联盟是成熟的。这些人员的问题是可以被管理的而且并不会影响项目相关的投资。周全的计划，有效的沟通和过渡前期的有效的防御策略可以带来可观的分红。       

    我已列举了很多来中国和去海外投资者面临的挑战。 以上案例的经验往往通行成功之门的钥匙。我的领域的兴趣所在是人员的业务，是普遍承认的重要环节。企业领导人总是阐述“人员”公司最重要的“资产”。事实上在很多的情况下往往是因为忽略“人”这个关键点而导致整个投资的下滑。       

    可以在中国矿业大会上做这个专题演讲时我的荣耀，尤其是那些有兴趣投资海外项目的中国企业。大概是三年前，我的新年愿望是将Swann Global中国的业务重心从单一的在华国际矿业企业转向成为海外扩张的中国企业的合作伙伴。显而易见地还有很多的工作需要去做，但是在这里我很高兴可以和你们一起关注可能可以变世界矿业的团体。        

    我衷心的祝愿你们的事业蒸蒸日上，并且再次感谢你们给我这个机会来反馈投资方面的人力资源事宜。